Die TrioSan GmbH, Hannover hat sich das Thema Wärmepumpe auf die Fahne geschrieben. Aber das Unternehmen möchte sich nicht gegen nur veraltete Brennwertheizungen, fossile Brennstoffe und konventionelle Heizungen positionieren, sondern auch einen neuen Stil im Umgang, eine neue Unternehmenskultur einführen. Wie diese Kultur aussieht, was das für den Führungsstil bedeutet und welche Rolle der Dialog dabei spielt, erläutert der Geschäftsführer Christoph Mach im Interview.

1. Was unterscheidet Euren Führungsstil von dem, was Du zuvor erlebt hast?
   Ich habe in meinem Berufsleben viele Führungsstile erlebt – gute wie weniger gute. Einmal wurde mir klar: Wenn ich einmal ein eigenes Unternehmen aufbaue, möchte ich eine Arbeitskultur schaffen, in der Menschen gerne zur Arbeit kommen und sich ernst genommen fühlen. Bei TrioSan setzen wir deshalb auf Offenheit, Respekt und echte Beteiligung. Mir ist wichtig, dass Entscheidungen nachvollziehbar sind und jeder seine Stärken einbringen kann. Wir wollten vieles bewusst anders machen als in klassischen, hierarchischen Strukturen – und ich glaube, genau das macht heute einen großen Teil unserer Identität aus.
2. Wie zeigt sich Eure kollegiale und einvernehmliche Führung im Alltag?
   Bei uns läuft sehr viel über Dialog. Wenn eine Entscheidung ansteht, sprechen wir mit den Leuten, die am dichtesten dran sind – das führt zu guten Lösungen. Und wenn es mal knirscht, setzen wir uns gemeinsam an den Tisch, hören zu und suchen nach einem Weg, der für alle tragbar ist. Mir ist wichtig, dass sich niemand übergangen fühlt. Jeder soll wissen: Meine Meinung wird gehört, und ich kann etwas bewirken.
3. Wie schafft Ihr flache Hierarchien mit klaren Verantwortlichkeiten?
   Flache Hierarchien bedeuten nicht, dass jeder alles macht. Im Gegenteil: Jeder hat bei uns seine klaren Verantwortungsbereiche, aber auch die Freiheit, Entscheidungen innerhalb dieses Rahmens selbstständig zu treffen. Ich gebe die Richtung vor – aber ich sage nicht jedem einzelnen Mitarbeiter, wie er jeden Schritt zu gehen hat. Dieses Vertrauen stärkt das Team enorm und sorgt für Tempo und Qualität.
4. Wie fördert Ihr Selbstbestimmung bei Euren Mitarbeitern?
   Ich glaube fest daran, dass Menschen dann am zuverlässigsten arbeiten, wenn sie Verantwortung übernehmen dürfen. Deshalb fördern wir Eigenständigkeit aktiv: durch klare Strukturen, Weiterbildungen und einen offenen Umgang miteinander. Und essenziell: Wenn jemand eine Entscheidung trifft, dann weiß er, dass er Rückendeckung hat. Diese Sicherheit macht unglaublich viel aus.
5. Welche Rolle spielte Euer Führungsverständnis bei der Gründung in schwierigen Zeiten?
   Als wir die TrioSan GmbH gründeten, existierte gerade eine wirtschaftlich heikle Phase, mitten in der Pandemie. Trotzdem hatten wir ein starkes Grundvertrauen in uns und unsere Idee. Unser Führungsverständnis war dabei ein zentraler Anker: Wir wollten Stabilität vermitteln – nicht durch Kontrolle, sondern durch Klarheit, Zuverlässigkeit und gegenseitigen Respekt. Ich bin überzeugt: Gerade in schwierigen Zeiten brauchen Menschen Führung, die Orientierung gibt, aber nicht einengt.
6. Wie beeinflusst Euer Führungsprinzip Eure Personalpolitik?
   Wir schauen bei neuen Kolleginnen und Kollegen nicht nur auf die fachliche Kompetenz – die ist wichtig, aber nicht alles. Viel entscheidender ist, ob jemand unsere Werte teilt: Verantwortung übernehmen, miteinander sprechen, sich weiterentwickeln wollen. Wir wachsen bewusst und selektiv. Jeder neue Mitarbeiter soll unsere Kultur bereichern und sich gleichzeitig darin wohlfühlen.
7. Wie vermittelt Ihr Euren Mitarbeitern den Sinn hinter erneuerbaren Energien?
   Das Schöne an unserem Beruf ist, dass wir tagtäglich einen Beitrag zur Energiewende leisten. Das ist nicht nur ein technischer Job – das ist sinnvolle Arbeit. Im Team sprechen wir viel darüber, welchen Unterschied Wärmepumpentechnik macht: für die Region, für Kunden und für die Umwelt. Das motiviert. Viele unserer Mitarbeiter sagen selbst, dass sie stolz sind, an etwas zu arbeiten, das für die Zukunft wichtig ist.
8. Wie geht Ihr mit Situationen um, in denen Vertrauen auf die Probe gestellt wird?
   Vertrauen ist unser Grundprinzip – aber wir sind alle Menschen, und Fehler gehören dazu. Wenn etwas passiert, reden wir offen und ehrlich darüber. Wir suchen die Ursache, nicht den Schuldigen. Wenn jemand dauerhaft gegen unsere Werte arbeitet, sprechen wir das klar und respektvoll an. Aber der Grundgedanke bleibt: Vertrauen ist die Basis, nicht das Ergebnis.
9. Wie stellt Ihr sicher, dass Eure Kultur auch beim Wachstum erhalten bleibt?
   Kultur wächst nicht automatisch mit – man muss sie pflegen. Wir achten deshalb darauf, jeden neuen Mitarbeiter von Anfang an in unser Miteinander einzubinden. Außerdem bleiben wir im direkten Austausch: kurze Wege, offene Türen, regelmäßige Gespräche. Auch wenn wir größer werden, soll jeder merken: Hier zählt der Mensch.
10. Wie soll sich Eure Führungsphilosophie weiterentwickeln – und was bedeutet das für das Handwerk?
    Für die Zukunft möchte ich unsere Führung noch stärker an Selbstorganisation ausrichten: mehr Verantwortung im Team, noch mehr Weiterbildung, noch modernere Prozesse. Ich wünsche mir, dass wir damit ein Beispiel geben können: Handwerk kann innovativ sein – in Technik, aber auch in Führung. Wenn wir zeigen können, dass beides zusammengehört, dann haben wir nicht nur für unser Unternehmen, sondern auch für die Branche etwas bewegt.

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